27 Aug 2026

Стан бізнесу в Україні 2026: які перепони закриваються продажами

Костянтин Тріпайло

Наприкінці червня 2026 року завершилася 25-та хвиля дослідження стану мікро-, малого та середнього бізнесу в Україні. Серед пʼяти головних перепон для відновлення одна лежить прямо в продажах, ще одна частково. Нижче розбір усіх 24 барʼєрів зі списку: які з них закриваються системою продажів, які ні, і що з цього випливає для вашого плану на вересень-грудень.

Коротко

Індекс активності бізнесу UBI у червні 2026 становить 34,8 бала зі 100. Це більше за березневі 32,9, але все ще глибоко в зоні негативних очікувань.
Середній результат роботи підприємств за перші пʼять місяців 2026 це 83,8% від рівня того самого періоду 2025 року.
Відсутність достатньої кількості платоспроможних клієнтів (42,1%) входить у пʼятірку головних перепон країни. Дефіцит кваліфікованих кадрів (50,5%) стоїть на третьому місці.
Завантаженість виробничих потужностей 61,9%. Кожна третя компанія використовує менше половини того, що має.
Три найпоширеніші способи скоротити витрати стосуються логістики, постачальників і енергоефективності. Жоден не стосується виручки.
Компанії, засновані після 2022 року, працюють на 94% від минулорічного рівня. Створені до 2014 року на 82%.
45,5% бізнесів витримають поточний рівень операційних витрат менше шести місяців. Відлік іде з червня.

Джерело всіх цифр: дослідження стану бізнесу в Україні у червні 2026 року, Advanter Group спільно з Центром розвитку інновацій, Офісом з розвитку підприємництва та експорту і національним проєктом Дія.Бізнес.

Що показала 25-та хвиля дослідження

Спершу методологія, бо без неї цифри нічого не варті.

Опитування проводилося з 8 по 22 червня 2026 року. Опитано 503 респонденти: власники і керівники мікро-, малого та середнього бізнесу. Дослідження підготовлено Advanter Group спільно з Центром розвитку інновацій, Офісом з розвитку підприємництва та експорту і національним проєктом Дія.Бізнес за підтримки Мінцифри, Міністерства економіки та довкілля і Коаліції бізнес-спільнот за модернізацію України. Це 25-та хвиля, попередня виходила у березні 2026 року.

Важлива примітка до всього, що буде далі. У питанні про перепони респондент обирав до семи варіантів. Це означає, що відсотки не сумуються і їх не можна складати. Коли ви бачите «42,1% назвали брак платоспроможних клієнтів», це не 42,1% від усіх проблем ринку. Це частка компаній, які поставили цей пункт у свою сімку. Будь-яка стаття, яка складає ці відсотки в загальну цифру, працює з даними некоректно.

Індекс активності: зростання, яке нічого не змінює

Індекс активності бізнесу UBI у червні 2026 року становить 34,8 бала зі 100 можливих. У березні було 32,9. Формально це зростання.

Практично ні. Значення нижче 50 балів означає, що бізнес оцінює перспективи негативно. Різниця між 32,9 і 34,8 це рух усередині негативної зони, а не вихід із неї. Наприкінці 2025 року індекс тримався вище, тож у річному вимірі картина не покращилася.

Одна деталь усередині індексу заслуговує окремої уваги. Виробничий сектор (34,8 бала) практично зрівнявся з невиробничим (34,6), хоча в березні відставав істотно: 31,7 проти невиробничого. Тобто підтягнулося саме виробництво, а сектор послуг, торгівлі і B2B-сервісів залишився на місці. Для компаній, які продають послуги іншим компаніям, а це більшість наших клієнтів, у другому кварталі не покращилося нічого.

Скільки бізнес реально заробив

Середньозважений результат діяльності підприємств за перші пʼять місяців 2026 року становить 83,8% від рівня аналогічного періоду 2025 року. У доларовому еквіваленті.

Розподіл жорсткіший за середню:

Майже 60% компаній скоротили обсяги діяльності.
Лише 17,1% змогли їх збільшити.
Решта втрималася приблизно на місці.

Тобто шість компаній із десяти закінчили пʼять місяців із меншими цифрами, ніж рік тому. І це вже після того, як більшість пройшла три роки адаптації і навчилася працювати в турбулентності.

Тут і зʼявляється перша цифра, яка ламає звичну логіку. Бізнеси, засновані після 2022 року, показують 94% від минулорічного рівня. Компанії, створені до 2014 року, 82%. Різниця у 12 пунктів. До неї ми повернемося окремо, бо вона пояснює більше, ніж усі інші показники разом.

Чому «підняти ціни або порізати витрати» вже не працює

Класична антикризова реакція виглядає як вибір із двох важелів: підняти ціну або скоротити витрати. У 2026 році дані показують, що обидва вичерпані.

Витрати зросли майже у всіх

85% підприємств зіткнулися зі зростанням операційних витрат, у середньому на 19,1%. Найсильніше вдарили чотири статті:

Комунальні послуги та енергоносії, 64,2% згадок.
Логістика і транспорт, 63,4%.
Фонд оплати праці, 60,4%.
Сировина і матеріали, 57,9%.

Окремо варто зупинитися на третьому пункті. Витрати на оплату праці зросли в середньому на 13,7% попри скорочення обсягів виробництва. Це не інвестиція в зростання. Це плата за утримання людей на ринку, де їх не вистачає. Компанія виробляє менше, а фонд оплати праці більший, ніж торік.

Ціну підняли, а прибутковість втратили

92% компаній відчувають тиск через зростання витрат. Логічна реакція це переглянути ціни. Багато хто так і зробив.

Результат:

74,8% бізнесів повідомили про зниження рентабельності.
Серед тих, хто підвищив ціни, 75,5% усе одно зафіксували падіння прибутковості.
13,7% із тих, хто підняв ціни, стали прямо збитковими.

Прочитайте другий пункт ще раз. Три з чотирьох компаній підняли ціну і все одно заробили менше. Це означає, що проблема не в тому, що ціна була низька. Проблема в тому, що разом із ціною не змінилося нічого іншого: ні аргументація, ні робота з запереченням «дорого», ні структура угоди. Ціну підняли, цінність не пояснили, частина клієнтів пішла або продавила знижку, і математика зійшлася в мінус.

Ми бачимо це в проєктах постійно. Власник ухвалює рішення про підняття цін на нараді, а виконує його менеджер у розмові з клієнтом. Якщо менеджера не переозброїли новою аргументацією, він захищає нову ціну старими словами. Далі або втрачає угоду, або віддає знижку зі своєї кишені, тобто з маржі компанії.

Витрати вже порізані

Другий важіль так само вичерпаний. Ось як бізнес економить у 2026 році:

Оптимізація логістики і ланцюгів постачання, 46,9%.
Перегляд умов співпраці з постачальниками, 31,6%.
Інвестиції в енергоефективність, 23,3%.
Не вживають жодних додаткових заходів, 21,5%.

Перші три це нормальна операційна робота, яку більшість уже зробила. Четвертий пункт означає, що у пʼятої частини ринку резервів для скорочення просто не залишилося.

Підсумок розділу простий. Ціну підняли, і це не спрацювало. Витрати порізали, і резерв вичерпано. Залишається третій важіль, який у списку способів адаптації не згадується взагалі.

Три цифри, які ніхто не склав разом

У самому дослідженні ці показники стоять у різних розділах. Публічні розбори зосереджені на державі, податках і бронюванні, і це справедливо, бо саме там найбільші відсотки. Але якщо скласти три цифри поруч, вони кажуть щось інше.

Цифра перша: завантаженість 61,9%

Середній рівень завантаженості виробничих потужностей становить 61,9%. З 430 компаній, які змогли оцінити цей показник, кожна третя використовує менше половини того, що має.

По сегментах:

Мікробізнес, 58,6%.
Малий бізнес, 63,5%.
Середній бізнес, 64,6%.

Що це означає буквально. Виробничі лінії, склади, люди, обладнання, ліцензії, приміщення це все є і оплачується щомісяця. Використовується приблизно на шість десятих. Компанія платить за сто відсотків потужності, а продає обсяг, який завантажує її на шістдесят.

Це не проблема виробництва. Виробництво готове. Це проблема попиту, який до цього виробництва не доходить.

Цифра друга: економлять тільки на витратах

Поверніться до списку способів адаптації з попереднього розділу. Логістика, постачальники, енергоефективність, нічого не робимо.

У цьому списку немає жодного пункту про виручку. Ні «змінили сегмент клієнтів», ні «запустили новий канал продажів», ні «переглянули роботу з наявною базою», ні «посилили команду продажів».

Ринок реагує на кризу винятково витратною частиною звіту. Доходна частина залишається такою, якою була до кризи. При цьому саме доходна частина, судячи з попереднього показника, працює на шістдесят відсотків можливого.

Цифра третя: 94% проти 82%

Найнезручніша цифра всього дослідження. Компанії, засновані після 2022 року, працюють на 94% від минулорічного рівня. Компанії, створені до 2014 року, на 82%.

Війна однакова для всіх. Тарифи однакові. Логістика однакова. Обстріли, мобілізація, курс, податки однакові. Молоді компанії не мають ні напрацьованої бази, ні репутації, ні накопиченого капіталу, ні пільг. За всією логікою вони мали б просісти сильніше.

Вони просіли менше на 12 пунктів.

Пояснення, яке залишається після того, як зовнішні фактори відпадають, одне: різниця в моделі. Компанія, зібрана у 2023 році, будувалася одразу під поточний ринок. Її канали продажів, структура команди, підхід до клієнта і собівартість залучення проєктувалися під умови війни, а не адаптувалися до них. Компанія 2010 року має модель, яка була оптимальною для іншого ринку, і три роки латає її під новий.

Що з цього випливає

Складіть три цифри разом:

Виробнича спроможність є і використовується на 61,9%.
Ринок оптимізує тільки витрати і не чіпає механізм отримання виручки.
Виграють ті, чия комерційна модель проєктувалася під поточні умови, а не успадкована з минулих.

Висновок, який із цього випливає, звучить так: вузьке місце українського ММСБ у 2026 році не у виробництві і не в доступі до грошей, а в комерційній функції. Не в тому, щоб виготовити або надати послугу. І не в тому, щоб знайти капітал. А в тому, щоб системно знаходити платоспроможного клієнта, доводити його до угоди і не втрачати на цьому маржу.

Це не наша теза про важливість продажів. Це те, що показують дані 503 компаній, зібрані державною програмою і незалежною дослідницькою групою.

Карта 24 перепон: три зони

У дослідженні бізнес назвав 24 перепони для відновлення і розвитку. Ми розділили їх на три зони за одним критерієм.

Комерційна перепона це барʼєр, який усувається зміною системи продажів, а не зовнішніми обставинами, капіталом чи регуляторним рішенням.

Критерій жорсткий. Якщо перепона знімається тільки рішенням уряду, доступом до кредиту або відновленням інфраструктури, вона в зону впливу не потрапляє, яким би привабливим не було припущення, що «продажі допоможуть і тут».

Зона прямого впливу: 5 перепон

Відсутність достатньої кількості платоспроможних клієнтів, 42,1%.
Втома власника та керівного персоналу, 32,8%.
Демпінг конкурентів і загальне зниження прибутковості на ринку, 24,9%.
Клієнти не розраховуються вчасно або в принципі, 12,1%.
Недоступність даних і знань, 8,0%.

Зона часткового впливу: 3 перепони

Відсутність достатньої кількості кваліфікованих працівників, 50,5%. Ринок праці загалом ми не змінюємо. Комерційні ролі закриваємо: найм менеджерів, навчання, зовнішній керівник відділу продажів, передача рутини на AI.
Застаріла бізнес-модель, 12,5%. Комерційну частину моделі переглядаємо. Продуктову трансформацію не робимо.
Відсутність замовлень на зовнішніх ринках або експертизи в експорті, 8,7%. Працюємо з пошуком і опрацюванням клієнтів у ЄС. Сертифікацію, митницю і логістику не закриваємо.

Зона поза впливом: 16 перепон

Решта шістнадцять перепон лежать за межами того, на що впливає система продажів. Дві з них очолюють весь список: непередбачувані дії держави (56,5%) і непрогнозованість розвитку ситуації в Україні (53,9%). Жоден власник не контролює ані першу, ані другу.

Далі йдуть відсутність достатнього капіталу (47,5%) і високі податки та збори (39,2%). Повний перелік з відсотками на слайді нижче, а в розділі «Чого ми не вирішуємо» ми пояснюємо, чому не беремося за жодну з них.

16 перепон для розвитку бізнесу, які не вирішуються системою продажів. Дані: дослідження стану бізнесу в Україні, Дія.Бізнес і Advanter Group, червень 2026 року, 503 респонденти. Респондент обирав до семи варіантів, тому відсотки не сумуються.

Що показує ця карта

Два спостереження.

Перше. Дві найбільші перепони країни, дії держави і загальна непрогнозованість, лежать повністю поза зоною впливу будь-якого власника. З ними неможливо працювати, до них можна тільки адаптуватися. Це важливо визнати чесно, бо частина управлінської енергії щодня витрачається на обговорення того, на що вплинути неможливо.

Друге. Відразу за ними йдуть перепони, з якими працювати можна. Дефіцит кадрів (50,5%) стоїть на третьому місці, брак платоспроможних клієнтів (42,1%) на пʼятому. Разом вісім перепон із двадцяти чотирьох лежать у комерційній площині, і дві з них входять у пʼятірку головних барʼєрів країни.

Далі розберемо кожну з цих восьми окремо: що показують дані, що це означає на практиці і з чого починати.

Вісім перепон, які закриваються продажами

1. Немає платоспроможних клієнтів, 42,1%

Платоспроможний попит оцінюється у 82,5% від рівня 2025 року. Найважливіше тут не сама цифра, а розподіл: мікробізнес 82,2%, малий 83,3%, середній 82,8%. Провал рівномірний по всьому ринку.

Це знімає найпоширенішу відмовку: «у нашому сегменті просто немає грошей». Грошей менше скрізь однаково. Отже, конкурентна перевага виникає не в сегменті, а в тому, наскільки точно ви знаєте, у кого всередині сегмента гроші залишилися. Стара база була зібрана під ринок, де платили всі. Сьогодні всередині тієї самої бази частина компаній платить, а частина ні, і відрізнити їх за галуззю неможливо.

Куди веде: перезбирання портрета клієнта і збір цільової бази під нові критерії.

2. Немає кваліфікованих кадрів, 50,5%

Третя за вагою перепона країни і найдорожча з восьми. Витрати на оплату праці зросли на 13,7% попри падіння обсягів. Відмови у бронюванні призовників стоять на третьому місці серед проблем у взаємодії з органами влади, 15,9%.

Для відділу продажів це означає конкретне: ви платите більше за меншу віддачу і не можете гарантувати, що ключовий менеджер залишиться в компанії наступного кварталу. Наймати сильного керівника відділу продажів у ринок із таким дефіцитом дорого і довго, а ризик втратити його не знижується.

Куди веде: найм менеджерів з продажу, зовнішній керівник відділу продажів за підпискою, передача рутинних дотиків на AI-агента.

3. Втома власника і керівного персоналу, 32,8%

Три цифри дослідження описують цей стан точніше за саму перепону. Середня оцінка фінансової стійкості 2,66 з 5. 37% компаній оцінюють свій стан як нестабільний або критичний. І лише 8,3% розглядають варіант із розширенням.

Дев'ять власників із десяти сьогодні працюють у режимі утримання, а не зростання. У цьому режимі власник неминуче забирає продажі на себе, бо це найшвидший спосіб закрити місяць. Далі він стає вузьким місцем власної воронки: угоди рухаються рівно з тією швидкістю, з якою в нього є час, а стратегічні рішення відкладаються на «коли стане легше».

Куди веде: керівник відділу продажів за підпискою як спосіб вийти з операційки без найму в штат.

4. Демпінг конкурентів і зниження прибутковості, 24,9%

Найпоказовіша зв'язка всього дослідження. 92% компаній відчувають ціновий тиск. 74,8% зафіксували зниження рентабельності. А серед тих, хто ціни таки підняв, 75,5% усе одно втратили прибутковість і 13,7% стали збитковими.

Тобто підняти ціну і не навчити команду її захищати означає гарантовано втратити гроші. Знижка, яку менеджер дає, щоб не втратити угоду, віднімається не з його зарплати, а з маржі компанії. У ринку, де рентабельність падає у трьох із чотирьох, кожен такий крок коштує непропорційно дорого.

У проєкті з мережею магазинів одягу ми працювали саме над цим: команда перестала закривати угоди знижкою і почала закривати аргументацією. Куди веде: скрипти продажів і навчання відділу продажів.

5. Клієнти не розраховуються, 12,1%

Найнижчий відсоток у прямій зоні і при цьому найнедооціненіша перепона. Її вага стає зрозумілою у зв'язці з доступом до фінансів: 28,4% бізнесів звернулися за кредитом і отримали його, а 29% не готові брати кредит за жодної ставки.

Це означає, що для третини ринку зростання фінансується виключно з операційного потоку. Якщо клієнт платить із затримкою у два місяці, компанія кредитує його безкоштовно і зі свого обігового капіталу, якого і так мало. Тому дебіторка перестає бути питанням бухгалтерії і стає етапом воронки продажів: умови оплати обговорюються до угоди, а не після прострочення.

Куди веде: фіксація умов і контроль платіжної дисципліни в CRM.

6. Застаріла бізнес-модель, 12,5%

Формально 12,5%, фактично значно більше. Різниця 94% проти 82% між компаніями, заснованими після 2022 і до 2014 року, показує, що застаріла модель шкодить і тим, хто її в себе не діагностував.

Головна складність у тому, що зсередини стару модель не видно. Вона виглядає як «у нас так завжди працювало». Ознаки прості: канал залучення не мінявся три роки, структура відділу продажів успадкована з часів, коли ринок був іншим, а рішення про зміни ухвалюються на основі відчуттів власника, а не цифр воронки.

Куди веде: аудит відділу продажів і далі консалтинг з продажів.

7. Недоступність даних і знань, 8,0%

Найменша цифра у прямій зоні, але дослідження дає окремий доказ того, що проблема ширша. Понад половина компаній (54,8%) не подавалася на гранти взагалі. Серед тих, кому відмовили, 18,8% не знали про існування програми.

Тобто гроші лежали в доступі, а компанія про них не знала. Так само працює і брак даних усередині бізнесу: рішення ухвалюються з відчуття, бо картини немає. Скільки дзвінків реально зробила команда, на якому етапі відвалюються угоди, що менеджер відповідає на «дорого», яка конверсія в кожного окремо. Без цих цифр будь-яке управлінське рішення це здогадка.

Куди веде: контроль якості продажів і AI-аналіз дзвінків.

8. Немає замовлень на зовнішніх ринках, 8,7%

Найменша цифра з восьми і водночас єдина, за якою стоїть зростання, а не втрата. Внутрішній попит на 82,5% від минулорічного, і всі учасники ринку конкурують за нього. Зовнішній ринок цим обмеженням не пов'язаний.

Бар'єр входу тут переважно не виробничий. Компанія знає, що вміє робити продукт, і не знає, кому його там продавати: як виглядає портрет клієнта в Німеччині чи Польщі, де брати контакти осіб, які ухвалюють рішення, які канали комунікації працюють. Це задача комерційна, і вирішується вона раніше за логістику і сертифікацію.

Куди веде: збір баз клієнтів під ринки ЄС.

Чому вікно рішення закривається в грудні

Два показники дослідження, які стоять у різних розділах, разом задають календар.

Вікно рішення це період, у якому дія ще встигає вплинути на річний результат до того, як вичерпається операційний запас компанії.

Перший показник: 45,5% бізнесів зможуть працювати за поточного рівня операційних витрат менше шести місяців. Лише 14,3% мають запас фінансової стійкості більш ніж на рік. Відлік іде від червня 2026 року, коли збиралися дані. Це означає, що приблизно у половини ринку запас закінчується десь у грудні-січні.

Другий показник: 86,9% респондентів вважають, що на стан бізнес-клімату у 2027 році найбільше вплине припинення вогню або мирні переговори. Далі йдуть реформа податкової системи (47,9%) і залучення міжнародних інвестицій (47,7%).

Складіть їх разом. Половина ринку має менше шести місяців запасу і при цьому пов'язує свої перспективи з подією, дату якої не контролює ніхто. Це і є визначення режиму очікування.

Практичний висновок для вересня-грудня. Це не просто сезон, коли в більшості ніш оживають продажі. Це останній відрізок року, у якому рішення ще встигає дати результат до того, як закінчиться запас. Рішення, ухвалене у вересні, встигає відпрацювати чотири місяці. Ухвалене в грудні не встигає нічого.

Ризики, які бізнес називає ключовими на 2026-2027 роки, цей висновок підтверджують: подальше зростання операційних витрат (57,3%), ескалація бойових дій або нові удари по інфраструктурі (57,3%), падіння платоспроможного попиту (56,5%). Два з трьох головних ризиків це прямий тиск на комерційну функцію.

Що конкретно робити по тижнях і місяцях до кінця року, ми розібрали окремо в матеріалі про план продажів на вересень-грудень 2026 року.

Чого ми не вирішуємо

Шістнадцять перепон із двадцяти чотирьох лежать поза зоною впливу системи продажів. Перелічимо прямо, без пом'якшень.

Непередбачувані дії держави, 56,5%. Найбільша перепона країни. Продажі на неї не впливають ніяк.
Непрогнозованість розвитку ситуації в Україні, 53,9%.
Відсутність достатнього капіталу, 47,5%. Ми не є джерелом фінансування і не консультуємо з залучення інвестицій.
Високі податки і збори, 39,2%. Не є податковими консультантами.
Недоступність кредитних коштів, зокрема програми 5-7-9, 19,9%.
Недобросовісна конкуренція, 15,5%.
Недоступність грантових програм, 14,9%.
Перешкоди з боку регуляторних і фіскальних органів, 13,1%.
Відсутність підтримки на рівні України, 11,7%.
Неефективна, довга і дорога логістика, 10,3%.
Відсутність необхідного обладнання, 9,9%.
Відсутність підтримки бізнесу на рівні громади, 9,3%.
Фокусування уваги і ресурсів на допомозі ЗСУ, 8,0%.
Недостатня підтримка держави в розвитку експорту, 5,2%.
Зруйнованість ланцюгів постачання, 4,0%.
Відсутність необхідної сировини і матеріалів, 1,8%.

Якщо ваша головна перепона в цьому списку, системна робота з продажами її не зніме. Вона може компенсувати частину втрат, але не усуне причину. Чесно сказати це на початку дешевше, ніж витратити квартал і зрозуміти це в процесі.

З чого починати

Три кроки, які можна зробити самостійно, без нас, і які дадуть картину для будь-яких подальших рішень.

Крок 1. Порахуйте власну завантаженість. Не виробничу, а комерційну. Скільки угод ваша поточна команда здатна закрити на місяць, якщо заявок буде достатньо, і скільки закриває фактично. Якщо розрив більший за 30%, ваше вузьке місце в продажах, а не у виробництві чи маркетингу.

Крок 2. Перевірте, скільки виручки дає база, яку ви вже маєте. Візьміть клієнтів, які купували у вас у 2024-2025 роках і не купували у 2026. Порахуйте, скільки їх і на яку суму вони купували раніше. Це найдешевша виручка, до якої у вас є доступ прямо зараз.

Крок 3. Послухайте пʼять дзвінків або прочитайте пʼять переписок за минулий тиждень. Не найкращих, а випадкових. Зверніть увагу на одне: як менеджер відповідає на «дорого» і чи називає причину, чому ціна саме така. У ринку, де 75,5% тих, хто підняв ціни, втратили прибутковість, це найдорожчі тридцять секунд у всій воронці.

«Найчастіша помилка, яку ми бачимо у 2026 році, це коли власник намагається компенсувати падіння попиту зусиллям, а не системою. Більше дзвінків, довший робочий день, особиста участь у кожній угоді. Це працює місяць і не працює квартал. За 130 проєктів у 30 нішах закономірність одна: у турбулентному ринку виграє не той, хто більше старається, а той, у кого продажі не залежать від того, наскільки сьогодні вистачає сил.»

Костянтин Тріпайло, співзасновник і CMO «Міністерства з Продажів»

Якщо після трьох кроків картина виявилася гіршою за очікувану, наступний крок це аудит відділу продажів. Якщо продажі є, але тримаються на власнику, дивіться в бік зовнішнього керівника відділу продажів. Якщо проблема саме в тому, що клієнтів мало, починайте з бази. А якщо відділу продажів у вас поки немає взагалі і всі угоди закриває власник із кількома помічниками, ваша задача це не покращення, а побудова відділу продажів під ключ.

Приклад того, як це виглядає на практиці: у проєкті Укргост ми за 30 днів роботи з командою підняли середню тривалість розмови менеджера з 27 секунд до 4 хвилин. Наслідок: плюс 9 клієнтів за перший місяць після змін. Кількість дзвінків не збільшувалася, змінилася якість кожного.

Часті питання

Що таке індекс UBI і що означає 34,8 бала? Ukrainian Business Index це індекс активності бізнесу, який Advanter Group розраховує в межах хвильового дослідження стану ММСБ. Шкала від 0 до 100. Значення нижче 50 означає, що бізнес оцінює перспективи негативно. У червні 2026 року індекс становив 34,8 бала проти 32,9 у березні 2026 року. Зростання є, але воно відбувається всередині негативної зони.

Скільки компаній опитали в 25-й хвилі і коли? Опитування проводилося з 8 по 22 червня 2026 року. Опитано 503 респонденти: власники і керівники мікро-, малого та середнього бізнесу з різних регіонів і галузей.

Чому не можна скласти відсотки перепон? Тому що в питанні про перепони респондент обирав до семи варіантів одночасно. Кожен відсоток показує частку компаній, які включили цей пункт у свій список, а не частку від загальної кількості проблем. Сума таких відсотків перевищує 100% і не має змістовного значення.

Які перепони бізнесу в 2026 році закриваються продажами, а які ні? З 24 перепон вісім лежать у комерційній площині: платоспроможні клієнти, кадри, втома власника, демпінг і рентабельність, розрахунки клієнтів, застаріла бізнес-модель, дані і знання, зовнішні ринки. Шістнадцять інших, зокрема дії держави, податки, капітал, кредити і логістика, системою продажів не вирішуються.

Чому підвищення цін не врятувало рентабельність? За даними дослідження, серед компаній, які підвищили ціни, 75,5% усе одно зафіксували падіння прибутковості, а 13,7% стали збитковими. Причина в тому, що разом із ціною зазвичай не змінюється аргументація команди. Менеджер захищає нову ціну старими словами, і різниця компенсується знижкою, тобто маржею компанії.

Чому компанії, засновані після 2022 року, працюють краще? Вони показують 94% від минулорічного рівня проти 82% у компаній, створених до 2014 року. Зовнішні умови для всіх однакові, тому пояснення залишається одне: молоді компанії проєктували свою комерційну модель одразу під поточний ринок, а не адаптували під нього модель, оптимальну для іншого часу.

Де подивитися первинне джерело дослідження? Повні результати опубліковані на порталі Дія.Бізнес. Окремий розбір тих самих даних з акцентом на фіскальну політику і бронювання опублікував Андрій Длігач в «Економічній правді».

Джерела

Результати дослідження стану бізнесу в Україні у червні 2026 року. Advanter Group, Центр розвитку інновацій, Офіс з розвитку підприємництва та експорту, національний проєкт Дія.Бізнес. Польовий етап 08.06.2026 – 22.06.2026, 503 респонденти.
Андрій Длігач, генеральний директор Advanter Group. Колонка про результати 25-ї хвилі. «Економічна правда», 7 серпня 2026 року.

Усі цифри в матеріалі взяті з первинного джерела. Інтерпретація і поділ перепон на зони впливу належать «Міністерству з Продажів».

Про автора. Костянтин Тріпайло, співзасновник і CMO «Міністерства з Продажів». У маркетингу і бізнес-розвитку з 2012 року. Разом з Андрієм Тимощуком будує системні відділи продажів для малого і середнього бізнесу: методологія, AI і бази клієнтів. 130+ проєктів у 30+ нішах, 3600+ годин консультацій.

Дата публікації: серпень 2026. Матеріал буде оновлено після виходу 26-ї хвилі дослідження.